トップコミットメント

「総合金融グループ」への飛躍に向けて、地域の皆さまとともに歩みを進めます。

中期経営計画で掲げる目標を2026年度に達成することを見込んでいます。

「地域密着の都市型総合金融グループ」への飛躍を掲げ、ROE12％以上に向けた考え方をお示しします。

長期ビジョンの実現に向けて、3つの柱に沿って事業を展開していきます。

ソリューション提供力とインテグリティ・マインドの双方に秀でた人財を育成します。

お客さまと向き合う時間を創出するため、生産性を高め、生成AIの活用を進めます。

監査等委員会設置会社に移行しガバナンス体制を強化するとともに、サイバーセキュリティへの取り組みを強化しています。

すべてのステークホルダーの期待に応えるため、企業価値を高め続けていきます。

2026年4月1日、横浜フィナンシャルグループは設立から10年を迎えました。この10年間、さまざまな外部環境の変化を乗り越えながら、私たちは変化を重ねてきましたが、2025年度は特に変化の大きい1年間であったと感じています。
外部環境の変化という観点では、政策金利が0.75％に引き上げられ、「金利のある世界」が本格化しました。一方で、中東情勢が緊迫化するなど、地政学リスクが高まった年でもありました。
私たち自身の変化という観点では、2025年10月に横浜フィナンシャルグループへ商号を変更し、「横浜」という強い地域ブランドを掲げることで、ホームマーケットである神奈川や東京に貢献し続けていくという決意をステークホルダーの皆さまに改めてお伝えしました。もっとも、商号を変更したからといって、それだけで私たちに大きな変化が生じるわけではありません。これまで以上にそれぞれのお客さまとのリレーションを深め、お客さまや地域社会の課題をしっかりと理解し、解決に向けて伴走し続ける必要があると役員・従業員に伝え続けています。
2025年度は成長に向けた取り組みを加速した1年でもあり、ノンバンクやAI関連企業をグループに加えるなど戦略的投資を進めることにより、「銀行グループ」から「総合金融グループ」への一歩を踏み出すことができました。

2025年度は中期経営計画の初年度でもありました。「Growth」・「Empowerment」・「Sustainability」を基本テーマとして掲げ、取り組みを進めました。初年度の評価と現状の課題についてご説明します。
「Growth」においては、前中期経営計画に引き続き、「ソリューションビジネスの深化・拡大」を重点戦略に位置づけていますが、お客さまとの確固たる信頼関係を築くことでホームマーケットのさらなる深掘りをすることができるという考えのもと、リレーションシップ・バンキングの一層の強化を掲げています。結果として、中小企業融資平残は前年度比4.4％増の5.7兆円、資産家向け融資平残は前年度比3.5％増の3.4兆円となりました。お客さまのニーズを的確に捉えながら、リスクリターンに見合ったアセットを積み上げることができたと評価しています。また、預金についても、個人預金平残は前年度比2.4％増の13.9兆円、法人預金平残は前年度比4.6％増の4.8兆円と、ともに伸ばすことができました。
そして、もう一つの重点戦略である「戦略的投資・提携」を通じて、機能の多角化を進めることができました。具体的には、2025年4月にＬ＆Ｆアセットファイナンスを連結子会社化しノンバンク機能をグループに追加しました。また、2026年1月にはAI・金融領域に強みを持つMILIZEを持分法適用関連会社化し、AI・デジタル分野での競争力の強化をはかっています。加えて、2026年3月には三井住友トラスト・パナソニックファイナンスの株式取得に関する基本合意を締結し、リース機能の強化を進めていく予定です。
「Empowerment」においては、「人財投資」の観点ではソリューションビジネスを担う人財が着実に育っており、営業人員数は前年度比3.3％増の2,475人、一人あたりソリューション収益額は前年度比0.3億円増の1.3億円となりました。一方で、「生産性向上」については取り組みの初年度ということもあり、2024年度比での業務量削減実績は計画値の7万時間に対し、3.1万時間に留まり、まだ道半ばであることから、2026年度は組織的な取り組みをさらに加速させ、生産性を高めることにより、お客さまとのリレーションを構築し、ご提案する時間を増やしていきます。
「Sustainability」においては、「地域成長への貢献」という観点で、私たちの持続的な成長と地域社会の発展に向け、「環境の保全・保護」もマテリアリティの1つに掲げ、気候変動に対応した脱炭素社会の実現を推進しています。パリ協定の採択以降、「1.5℃目標」の実現に向けた取り組みが世界的に進むなか、GHG排出量の可視化や削減目標の設定、トランジションに向けたファイナンスのご提案を進めるなど、お客さまと対話しながら取り組みを進めるとともに、投融資ポートフォリオ全体で「2050年ネットゼロ（温室効果ガス排出量実質ゼロ）」をめざし、中間目標を定めPDCA管理をしています。また、地域課題の解決を通じた地域発展への貢献も重要なミッションであり、脱炭素や再生可能エネルギー事業、生物多様性保全への支援に加え、歴史・文化の継承や地域発イノベーションの創出支援にも取り組んでいます。KPIとして掲げている「地域社会の課題解決への取り組み件数」については2027年度までに累計10件という計画に対して2025年度は3件の取り組みを実施しました。さらに、企業の重要な責務である人権尊重については、「グループ人権方針」のもと差別やハラスメントの防止に取り組むとともに、人権が尊重される社会の実現に努めています。役職員だけでなく、ステークホルダーの皆さまにもご理解を深めていただけるよう、継続的な人権啓発に取り組み、引き続き人権デュー・ディリジェンス体制の高度化をはかっていきます。
また、「グループガバナンスの高度化」という観点では、2025年6月に監査等委員会設置会社に移行し、取締役会における監督機能を強化したことに加え、グループの事業領域の拡大や経営環境の複雑化に対応するため、2026年6月の株主総会を経て、社外取締役比率を55％から60％へ、取締役における女性比率を22％から30％へと引き上げました。
こうした取り組みの成果は数値にもしっかりとあらわれています。2027年度の目標指標として、「親会社株主に帰属する当期純利益1,200億円超」・「ROE9.0％超」・「普通株式等Tier1比率11％程度」を掲げていますが、初年度である2025年度においては、単年度の計画を上回って着地することができました。2年目の2026年度においては、政策金利0.75％が維持されるという前提条件下であっても、親会社株主に帰属する当期純利益は1,290億円、ROEは9.0％になることを計画、公表していますが、2026年6月に政策金利は1.00％に引き上げられましたので、親会社株主に帰属する当期純利益にはさらに30億円ほどの増益効果があり、中期経営計画で最低限コミットする水準として掲げている目標を2026年度に達成できると見込んでいます。

2025年11月に長期ビジョンとして、「地域密着の都市型総合金融グループ」を掲げました。
「地域密着」という言葉には、ホームマーケットに優先的に経営資源を投入していくという思いを込めています。私たちの強みの1つは神奈川や東京といった恵まれたホームマーケットで確固たる基盤を有しているという点です。預金・貸出のシェアを引き上げれば十分というわけではありませんが、お客さまとの取引の深度を深めていく余地がまだ十分にあると考えています。
「都市型総合金融グループ」という言葉には、銀行業を軸として金融機能を多角的に揃えることで、広範なニーズにお応えしていくという思いを込めています。ホームマーケットの優位性に慢心することなく、高度な金融サービスをご提供できるようチャレンジしていきたいと考えています。
また、長期ビジョンを掲げると同時に、中長期的にめざすROE水準を12％以上と示しました。仮に、2027年4月に政策金利が1.25％まで引き上げられると、政策金利引き上げの追い風と本業の成長によって、ROEは11.5％+αに到達することができると試算しています。もちろん、政策金利はあくまでも追い風に過ぎず、経営陣としては自助努力でいかにαを高めていくかが重要と考えています。そのためには引き続きRORAを意識したアセットアロケーションによる残高成長を進めるとともに、戦略的投資・提携によるインオーガニック成長にも取り組んでいきます。

「東京・神奈川マーケットのシェア拡大」とは、ホームマーケットである神奈川や東京における私たちのプレゼンスを高めるということを意味しており、3つの柱のうち、最も重要な柱です。法人のお客さまという観点では、神奈川および東京には上場企業の約6割が集積していることに加え、民営事業所の約2割が集積しています。個人のお客さまという観点では、総人口は東京が1位、神奈川が2位に位置しており、また、相続税課税対象となった被相続人においては3割弱が集中しているなど、人口が多いだけでなく富裕層が多く居住している地域でもあります。
このように私たちのホームマーケットは相対的に恵まれていますが、ホームマーケットにおける私たちのプレゼンスはさらに高められる余地があります。ホームマーケットにおけるプレゼンスを高めるとは、言い換えると、ホームマーケットにおける課題を解決し、ステークホルダーである地域社会・お客さまとともに成長していくということを意味しています。ホームマーケットの成長への貢献を通じて、私たちの企業価値をさらに高めていきます。

「多角的で高付加価値な機能の獲得」とは、お客さまの広範な課題を解決するために、戦略的投資によって機能を拡充するということを意味しています。これは最も重要な柱である「東京・神奈川マーケットのシェア拡大」を成し遂げるために不可欠な要素です。「総合金融グループ」を掲げているように、これまでのような銀行を中心とした「銀行グループ」のままでは、お客さまのニーズに十分にお応えすることができません。このため、銀行業を軸に金融周辺領域の機能を拡充していくことで、グループとしての総合力を高めていきたいと考えています。
戦略的投資に取り組むにあたり、重視している点はPMIが円滑に進むかという点です。PMIを円滑に進めるためには、対象会社と私たちとの間に信頼関係ができているということが重要です。東日本銀行との経営統合後に、私自身が横浜銀行から取締役として東日本銀行に移り、PMIを主導した経験からも、組織風土や歴史が異なる企業の経営統合は容易なものではないと感じます。実際にコストシナジーなどが顕在化するまでには数年ほどの年月が必要となることも少なくなく、投資実行前の見極めが非常に重要だと考えています。
また、戦略的投資については株主還元とのバランスを重視しています。「金利のある世界」が定着し、利益水準が上がることにより資本の積み上がりも今まで以上に加速します。このため、資本効率を高めるという観点からも、資本をどのように活用していくかがポイントであり、株主の皆さまに中長期的な成長の道筋をお示しすることが重要だと考えています。中長期的な成長に資する戦略的投資と積極的な株主還元の最適なバランスを意識して、普通株式等Tier1比率を11％程度へコントロールしていきます。長期的な観点から私たちの企業価値を向上させる戦略的投資案件と巡り合えるのであれば、果敢に挑戦したいと考えていますし、望ましい投資案件と巡り合うことができないタイミングであれば、株主配当に加え自己株式の取得を機動的におこない、株主の皆さまへの還元に充てたいと考えています。

「他金融機関とのパートナーシップ」については、基幹系システム「ＭＥＪＡＲ」や、千葉銀行との「千葉・横浜パートナーシップ」、きらぼし銀行との「東京・神奈川ソリューションコネクト」をはじめ、コストシナジー、収益シナジーを生み出す取り組みとして金融機関との連携・提携を進めていますが、今後はその深度と領域をより広げていくことを考えています。昨今、金融機関を取り巻く環境は大きく変化しています。「金利のある世界」が定着する中、粘着性の高い預金をしっかりと確保していく必要があります。また、サイバーセキュリティ対策やマネー・ローンダリング対応などの対処していくべき課題も増加しています。そして法人のお客さまのコーポレートアクションが増加する中、LBOローンをはじめとした投資銀行業務に対するニーズも増加しており、各金融機関の業務の高度化が求められています。
このような環境の中、各金融機関の限られた経営資源で、これらの課題に対処していくことは難しく、私たちにおいても他の金融機関とのパートナーシップをさらに深化・拡大させていく必要があると考えています。その一環として、戦略的投資などを通じて拡充した機能を他の金融機関に活用いただく取り組みを進めていきたいと考えています。
また、これらの課題の解決策として、金融機関との連携・提携のほか、経営統合も選択肢の一つだとは考えますが、経営統合は単なる資本の統合ではなく、人財を含めた経営力・企業文化、企業風土の統合であることを念頭に検討を進めていくべきと考えています。

長期ビジョンの実現に向けて重要となるのは人財の質です。「統合報告書2025」では「真に『地銀トップバンク』となるためには、経営目標だけでなく『人財の質』においてもトップをめざすことが不可欠」と申し上げましたが、「人財の質」には2つの重要な要素があると考えています。
1つ目はソリューション提供力です。お客さまへの提案力を高めるため、さまざまな研修を用意することで学ぶことのできる環境を整えています。その結果として、従業員の意識にも変化が見受けられるようになりました。学びを深めたことで、社内公募制度やFA制度（フリーエージェント制度）などの能動的に挑戦できる制度に手を挙げ、学んだことをお客さまや社内に対してアウトプットしようと考える従業員が増えてきています。これは環境づくりを進めてきた成果だと捉えています。
しかしながら、真の意味でソリューション提供力を引き上げていくためには、それぞれの人財が、自らの成長と周囲への貢献が結びついていると実感できるような実践的な成功体験をより積み上げていくことが重要であり、この点についてはまだ工夫が必要と考えています。外部提携先などとも連携し、より多くの人財が実践的な成功体験を積み上げる取り組みにチャレンジし始めています。成功体験を通じ、各人が自分の仕事に意味と成長を見いだせる環境を作っていきたいと考えています。
2つ目はインテグリティ・マインドです。インテグリティとは「誠実」や「高潔」という意味ですが、私たちはインテグリティ・マインドを「高い倫理観を持つ」という意味合いで使用しています。いくら業績が好調であったとしても、1つのトラブルや不祥事でステークホルダーの信用を失い、企業価値が毀損されてしまうということも起こりえます。「お客さまに対し、会社に対し、社会に対し、そして自分に対し、常に誠実にある」というインテグリティ・マインドがすべての行動のベースにあるということを従業員のすべてのレイヤーに浸透させること、そしてインテグリティ・マインドに秀でた従業員をきちんと評価するという人事制度運用を徹底することが重要と考えます。

2025年6月に監査等委員会設置会社に移行して1年以上が経過しました。移行前においても取締役会では監査役からご意見をいただいていましたので、非常に大きな変化があったかというとそうではありません。ただ、かつての監査役は監査等委員として取締役に名を連ねることになり、監督機能を担うだけでなく、決議の場にも参加するようになりました。執行側としては一層の緊張感をもって取締役会に臨むようになり、各案件に対する検討の深度が一層深まったと感じています。特に、戦略的投資の検討においてはさまざまな意見が飛び交います。これがあるべき姿だと捉えていますし、だからこそ規律ある投資につながっていると考えています。
ガバナンスという観点では、昨今のサイバー攻撃の脅威への対応を強化するため、2026年4月にセキュリティ統括部を新設しました。サイバーセキュリティにおいては、攻撃を事前に防御することと、万一攻撃を受けた際の意思決定をはじめとしたインシデント対応を素早くおこなうということの両面が重要です。前者については、部とすることで優秀な人財を確保し、体制をより強固なものとしています。後者については、セキュリティ統括部をリスク管理担当役員の所管とすることで、リスク管理の観点で迅速かつ適切な意思決定をおこなうことができるようにしています。そして何よりも、私自身をはじめとした経営陣がしっかりと関与し、その時々の課題に対し、適切な意思決定をおこなうことが重要であり、経営全体として不断の取り組みを続けていきます。

「統合報告書2025」でも申し上げましたが、「すべてのステークホルダーにセイムボート（同じ船）に乗っていただき、トレードオン（相反する価値であっても両立させる）の企業価値向上をめざす」という、就任当初からの思いに変わりはありません。
従業員、お客さま、地域社会、株主というステークホルダーは、それぞれ私たちに期待するものが異なりますが、すべてのステークホルダーの期待に応えなければ、私たちの企業価値は向上していきません。従業員が満足して働くことのできる環境を整えることで、お客さまへの良いご提案につながり、お客さまの業績が向上することで、地域社会がさらに発展します。お客さまの業績が向上し、地域社会が発展すれば私たちの業績も向上し、株主の皆さまへの還元が増加し、株価が上がり、従業員が保有する株式の価値も上がります。このような好循環こそが、私たちがめざしているトレードオンの企業価値向上です。
長期ビジョンの実現のためには企業価値を高め続ける必要があります。企業価値を高めるための起点となるステークホルダーは従業員です。まずは従業員全員が同じ方向を向いて、同じ目標に向けて進んでいくことが重要です。中期経営計画期間よりもさらに先にある、皆がめざすべき目標を明確に示すことが私の役割です。「トップ地域金融グループ」として走り続けられるよう、見通しにくい環境下ではありますが、将来に対する責任をしっかりと果たしてまいります。
引き続きご支援いただきますよう、よろしくお願い申し上げます。